Waarin lag de grootste verandering toen je een meer leidinggevende rol kreeg?
Ik ben als stagiaire begonnen bij Geurst & Schulze architecten, net na mijn afstuderen in 2014. Ik was van Tsjechië naar Delft vertrokken voor mijn master. Bij Geurst & Schulze architecten ben ik sinds twee jaar partner. Ik heb de verschillende fasen doorlopen van ontwerper, naar project-architect, naar team coördinator en nu dus partner.Wat veranderde is tweeledig. Voor je collega’s ben je nu een van de leidinggevenden. Voor je voormalige leidinggevenden ben je nu een volwaardige gesprekspartner. Aan de ene kant word je niet meer uitgenodigd voor de vrijdagmiddagborrel en aan de andere kant heb je een grotere beslisbevoegdheid en daarmee een grotere verantwoordelijkheid. Gelukkig is het proces vrij natuurlijk aan het verlopen.

Werd je in het proces geholpen en/of gecoacht?
We zijn nu met vier partners, naast de oprichters Jeroen Geurst en Rens Schulze, zijn Frans Bochanen en ik het jongere deel van de directie. Jeroen en Rens hebben heel veel ervaring, het bureau bestaat dit jaar veertig jaar. We zitten regelmatig met zijn vieren samen om zaken door te spreken. Ik heb de ruimte om zelf uit te vinden wat een passende manier van leidinggeven is en ik ben daarin ook nog zoekende. Leidinggeven kun je niet kopiëren, je moet je eigen weg vinden. Ik doe het anders dan de oprichters en Frans en ik geven ook weer anders leiding. We zijn complementair en dat is goed voor het bureau. Leidinggeven is een proces van vallen en opstaan, waarbij het helpt dat je als bureau als een team opereert.

‘Leidinggeven kun je niet kopiëren, je moet je eigen weg vinden.’

Wat komt er bij leidinggeven kijken?
Leidinggeven betekent maatwerk leveren. Ieder persoon is anders en vraagt om een andere benadering. Efficiënt leidinggeven is de juiste aanwijzingen aan de juiste persoon geven. En ruimte geven door te luisteren door het innemen van een open houding. Zo kun je de creativiteit van de mensen benutten en de potenties in een proces duiden. Uiteindelijk gaat het erom dat je mensen moet inspireren, waarbij je oog moet hebben voor de behoeften en de kwaliteiten van ieder persoon. Leidinggeven is ook besluiten nemen en dat moet je wel durven. Ondernemerschap betekent ook kansen en mogelijkheden onderzoeken. Daarbij hoort ook crisismanagement, het bureau door onzekere tijden heen loodsen. Je hebt als leidinggevende ook de verantwoordelijkheid dat je personeel salaris krijgt uitbetaald.

Heb je je specifiek voorbereid, door bijvoorbeeld het volgen van cursussen?
Ik heb de cursus ‘partnerschap’ bij de BNA Academie gevolgd. Er staat ook nog een cursus leiderschap op het programma, die was uitgesteld vanwege corona. Aan bod komt daarin welke manier van leidinggeven bij jou past, waarbij niet alleen vanuit de ervaring maar ook vanuit de theorie wordt gekeken naar leidinggeven.

Over theorie gesproken, bij workshops en cursussen, wordt vaak het werk van Stephen Covey gebruikt. Hij formuleert zeven eigenschappen van effectief leiderschap; ik loop ze even met je door en ben benieuwd naar jouw mening.

Als eerste heeft hij het over proactieve levenshouding.
Ik denk dat het daarbij vooral om het eerdergenoemde inspireren en ook enthousiasmeren gaat. Het gaat ook om een kritische of nieuwsgierige houding. Zo vroeg ik mij af waarom in al die jaren, en met oog voor de toekomstbestendigheid van het bureau, er geen partners naast de oprichters waren bijgekomen. En je kent het vervolg….

Als tweede: doelgerichte inzet (begin met het einde voor ogen).
In het complexe proces van architectuur moet iemand het totale plaatje bewaken. Het is inefficiënt om een proces te starten en dan gaan kijken hoe het verloopt. Ook in de samenwerking met de verschillende partijen binnen de wereld van de architectuur moet je besluiten durven nemen.

Dan: prioriteiten stellen.
Prioriteiten stellen is ontzettend belangrijk. De hoofd en bijzaken van elkaar scheiden. De ene medewerker verschilt daarin van de andere. Sommigen kunnen dit vanuit zichzelf, anderen hebben daarin meer hulp nodig. Belangrijk in leidinggeven is vertrouwen opbouwen met je medewerkers en ze op weg helpen en te voorkomen dat iemand zich in details verliest. Aan de andere kant moet je als leidinggevende ook los durven laten. Je kunt niet alles zelf doen. Met mijn drukke agenda moet ik zelf ook keuzes maken, selectief zijn en belangen afwegen.

‘Als leidinggevende moet je de diversiteit stimuleren en daarnaast ook nadenken welke rol iemand binnen het bureau kan vervullen.’

Daarnaast: streven naar gezamenlijk profijt (win-winsituatie).
Ik vind het van groot belang dat je binnen het bureau met je medewerkers en je partners een goede en persoonlijke relatie opbouwt. Als team streef je zo naar kwaliteit, waarbij het plezier in het werken dit kan vergroten. In het proces van architectuur, waar veel disciplines samen komen, kan de architect juist de rol innemen van het integraal samenbrengen van die verschillende belangen. De input van alle verschillende partijen moet uiteindelijk vertaald worden naar het realiseren van een gebouw. Je hebt iedereen nodig en daarom dien je als leidinggevende steeds weer het gezamenlijke doel te communiceren.

Vervolgens: aandacht voor andermans belangen (empathie).
Is dat iets dat je in je moet hebben of kun je empathie ook aanleren?Uit eigen ervaring kan ik zeggen dat Inlevingsvermogen, het vermogen om zich in te leven in de situatie en gevoelens van anderen is aan te leren. Je moet hard zijn tegenover het probleem maar zacht tegenover de mensen. Door fouten te maken leer je op dingen te letten. Sowieso door fouten maken leer je het meest, want dan sta je juist stil bij wat er aan de hand is, terwijl wanneer het goed gaat je gewoon doorgaat.

Om te vervolgen met: profijt uit verschillen halen (synergie).
Ik zei al eerder dat iedereen anders is en die diversiteit kan vaak tot andere oplossingen leiden en zorgt daarmee voor een verrijking in het proces en het resultaat. Als leidinggevende moet je de diversiteit stimuleren en daarnaast ook nadenken welke rol iemand binnen het bureau kan vervullen.

En ten slotte: voldoende rust nemen en ontspannen.
Ik moet denken aan wat Marjolein van Eig eens in haar column schreef. Dat ging over Riek Bakker die in het weekend vooral een beetje ging klooien en dat we dit nog te weinig doen. Ook hier geldt dat ontspanning voor iedereen weer anders is maar als je echt ontspannen bent kom je tot creativiteit. Vaak zit je in een modus van stress, deadlines, beslissingen nemen, maar juist als leidinggevende moet je ook rust uitstralen en kunnen bewaken.