Hoe ontwikkel en begeleid je talenten binnen je bureau? Hoe kun je deze medewerkers klaarstomen voor een mogelijk partnerschap? IAA Architecten, ontstaan in 1968 uit een fusie van een architectenbureau en een raadgevend ingenieursbureau, staat voor Ingenieurs/Architekten Associatie. IAA Architecten en de BNA Academie werkten samen aan een talententraject. Paul de Brie, partner finance bij IAA Architecten, benadrukt hoe belangrijk de ontwikkeling van competenties en de begeleiding naar een mogelijk partnerschap zijn.
Door Oene Dijk
Jij bent partner finance bij IAA Architecten, betekent dit dat je een financiële achtergrond hebt?
Ja, ik heb aan de Rijksuniversiteit Groningen bedrijfseconomie gestudeerd. Na mijn afstuderen ben ik naar Amsterdam verhuisd en heb ik gewerkt in de uitvoeringsorganisatie van een bedrijfspensioenfonds. Vervolgens een lange tijd bij Rabobank gewerkt, o.a. als directeur bij Rabobank Hoorn en daarna Rabobank Enschede Haaksbergen. Ook heb ik de postdoctorale opleiding voor registercontroller aan de Vrije Universiteit in Amsterdam gedaan.
Daarna ben ik samen met een collega-directeur van een andere vestiging, die ik kende van een talentenklasje van de Rabobank, een participatiemaatschappij begonnen. Bedrijven helpen met verandertrajecten, zoals bijvoorbeeld herstructurering of opvolging. Op die manier in Enschede bij IAA Architecten aan een verandertraject gewerkt en nu dus partner finance bij hetzelfde bureau. Daarnaast heb ik nog een aantal andere functies buiten IAA Architecten.
Hoe is de samenwerking in het talententraject met de BNA Academie ontstaan?
Ontwikkeling van competenties vinden we bij IAA Architecten erg belangrijk. We kenden zo het aanbod van de BNA Academie. Onze senior partner Henk Gersen was toegetreden tot de BNA ledenraad. We wilden kijken wat BNA te bieden had en we wilden onze talenten meer begeleiding aanbieden. Dat hebben we voorgelegd aan de BNA Academie en die vond dat een goed initiatief. We vonden dat we onze medewerkers deels los van het werkgebied en de werkomgeving iets moesten aanbieden. En als je dan zo’n ontwikkeling inzet kun je op termijn ook nadenken over begeleiding naar een mogelijk partnerschap. We konden heel goed putten uit de trainingen die bij de BNA Academie op de plank lagen.
Waar gaat het om bij een talententraject?
In de kern gaat het om je mensen handvatten mee te geven om hun verdere ontwikkeling in te zetten. Als je mensen verder wilt ontwikkelen begint dat bij de competenties. Je bent dagelijks heel intensief met de inhoud van je vak bezig en je bent daar dan goed in. Maar om vanuit die inhoud verder te groeien moet je ook naar andere vaardigheden kijken. Ik heb dat zelf ervaren binnen de financiële sector. Daarin werden ontwikkelingsprogramma’s aangeboden met het doel door te investeren in je competenties, verder te groeien naar de volgende stap. Ik heb dat zelf als een mooie en natuurlijke manier ervaren om door te groeien.
Om welke competenties gaat het?
In de architectuur is creativiteit belangrijk. Tegelijkertijd is een architectenbureau ook een bedrijf. Bedrijfsvoering, zakelijke onderhandelingen voeren, bureaumanagement, etc. vragen om andere vaardigheden dan ontwerpen. Kun je goed organiseren, bezit je kennis over de zakelijke kant, kun je luisteren en durf je te vragen, etc. Dit kan ook de ontwikkeling van de creatieve kant bevorderen.
Bij het contact met de klant zijn competenties op het gebied van communiceren erg belangrijk. Je moet je zowel in woord als geschrift goed kunnen uiten. Dit betekent dat je de creatieve kant goed moet kunnen analyseren en de kern daarvan helder verwoorden. We hebben het proces in twee trajecten opgeknipt. De eerste is een jaar lang werken aan competenties ontwikkelen. Het tweede traject gaan we dan verder op inhoud ontwikkelen, met de mensen die dat willen en waarin wij het zien zitten. En die dan ook door laten groeien naar partner. Het gaat om een klein groepje van zes mensen, waarvan naar onze inschatting in ieder geval de helft doorgroeit naar partner worden.
In de kern gaat het om je mensen handvatten mee te geven om hun verdere ontwikkeling in te zetten.
Hoe zit dat bij IAA Architecten qua aantal partners?
We zijn nu met zeven partners, maar willen dat uitbreiden naar acht. De komende jaren bereikt een deel van de partners een leeftijd om opvolging voor te bereiden. Meerdere partners, natuurlijk afhankelijk van de grootte van een bureau, biedt ook de mogelijkheid tot meerder disciplines binnen het partner team, denk aan architectuur, stedenbouw, engineering, interieurarchitectuur en zoals bij mij financiën. Je kunt niet alle disciplines in huis hebben en aan, wat ik wil noemen, de flanken van het vak, zoals calculatie, ICT of bestekschrijven, is het zinvol om een duurzame relatie op te bouwen met partijen die deze expertise in huis hebben. Het is altijd een afweging van waarin ga je zelfstandig groeien, bijvoorbeeld interieurarchitectuur, en waarin huur je expertise, bijvoorbeeld bestek schrijven.
Als je dan partner wordt, word je ook leidinggevende. Wat verandert dat in de omgang met je collega’s?
Ik weet nog dat toen ik een grotere afdeling in de financiële sector ging leiden een collega zei wacht maar als jij straks de afdeling binnenkomt, dan zal het stil zal vallen. Dat is ook natuurlijk gedrag en het is sectoraal verschillend. Ik vind architectuur een sector waarin open en vrij wordt gecommuniceerd. In Amsterdam, op IJburg, zitten we in een pand samen met andere architectenbureaus. In onze vestiging in Enschede, een oude fabriekshal, zitten medewerkers en partners door elkaar. Zo bied je de mogelijkheden om competenties op het gebied van communicatie en samenwerken verder te ontwikkelen.
De huidige tijd vraagt ook om leiderschap dat medewerkers uitdaagt in het werk maar ook in onderlinge communicatie. Krachtig management is ook vragen naar wat mogelijk anders gewenst of gewild is. Belangrijkste taak van goed leidinggeven is er voor te zorgen dat je iedereen meekrijgt.
Ik geloof sterk in een heel leven blijven leren, op latere leeftijd verandert het tempo wel, je bent dan ook meer gevormd.
Wat zijn benodigde vaardigheden in het contact met de opdrachtgever, aannemers, etc.?
Onderdeel van het talentraject is het werken met profielen. Je bewust worden dat je als gesprekspartners van elkaar kunt verschillen en dat de communicatie van twee kanten moet komen. Wij nemen onze jonge medewerkers al vrij vroeg mee naar klanten en opdrachtgevers om zo in de praktijk te leren hoe die communicatie verloopt. We laten ze ook presenteren, iets wat in de opleidingen ook wordt getraind. In onze training geven we dan mee om te reflecteren: wat werkte wel/niet, waar moet je op letten, etc. En ook in hoeverre heb je deze vaardigheden al in je natuurlijke bagage en waar moet je juist aan werken.
In de communicatie met aannemers is het handig dat je beide in het zelfde bouwvak zit en elkaar zo begrijpt. Bij bepaalde opdrachtgevers, die uit een totaal ander vakgebied komen, is het goed om je te realiseren dat je de materie bondig en helder inzichtelijk moet maken en vaktermen duidelijk toe en uitlegt. De competentie om complexe materie inzichtelijk te maken vind ik een hele belangrijke, voor medewerkers, maar zeker voor partners. Ik merk dat de huidige partners juist zeer vaardig zijn in het helder schetsen van het probleem en dan de beste oplossingen hiervoor kunnen formuleren.
Voor het traject is belangrijk dat je op jonge leeftijd ook meer kneedbaar bent, zo kun je on the job en via trainingen dit leren. Voor een bedrijf is deze investering essentieel. Ik geloof sterk in een heel leven blijven leren, op latere leeftijd verandert het tempo wel, je bent dan ook meer gevormd.
In de huidige tijd gaat het ook vaak om inclusiviteit, werken jullie daaraan?
Feit is dat het huidige team van partners bestaat uit – witte en oudere – mannen. De afgelopen jaren is het aantal vrouwen binnen het bureau toegenomen en we werken eraan om dat aantal nog meer toe te laten nemen. Een evenwichtige en diverse samenstelling van ons bureau kost tijd, maar is wel belangrijk voor ons. Diversiteit van afkomst vinden we ook belangrijk. Ik vind dat als je team meer divers is samengesteld je betere beslissingen neemt, dit is door wetenschappelijk onderzoek bevestigd. En wat mij betreft niet geheel toevallig: met het diverser worden van ons bureau zijn de resultaten de afgelopen jaren ook gegroeid.
Waar kan het in het talententraject misgaan?
Iemand kan tijdens het traject beslissen om ergens anders te gaan werken. Dat is een risico. Het mag je niet weerhouden om te investeren. Je kunt mensen niet tegenhouden, je kunt wel laten zien dat je een goede werkgever bent. Bij het doorgroeien naar partner kan iemand toch besluiten daar niet voor te gaan. De financiële kant speelt daar ook een rol bij. Als je partner wordt ga je aandelen nemen, hoe ga je daarmee om? Welke risico’s durf je te nemen?
Wat wil je nog benadrukken?
Primair in het traject is niet dat mensen partner worden, maar dat onze collega’s zich verder ontwikkelen. En blijf de BNA Academie trainingen volgen. Ook omdat je zo in contact komt met andere bureaus en zo een kijkje in een keuken elders krijgt. De ervaren docenten kennen het klappen van de zweep.
