De deadline die gehaald moet worden, het overleg dat anders ging dan gehoopt, aanpassingen aan het budget met gevolgen voor de verdere uitwerking, intenties formuleren maar deze niet altijd waarmaken… In de praktijk van een architectenbureau komen deze zaken voor. Goed leiderschap helpt om deze vaak complexe zaken in goede banen te leiden.
Els Molenaar richtte in 2017 Blooming-org op. Zij staat leidinggevenden en teams met raad en daad bij door een combinatie van analytische scherpte en persoonlijke aandacht die altijd gericht is op vernieuwing en praktisch resultaat.
Door Oene Dijk
Wat is jouw eigen ervaring op het gebied van leidinggeven?
De branche waar ik het grootste deel van mijn werkend leven door heb gebracht is die van het marktonderzoek. Als CEO van Blauw Research heb ik aan een grote transitie gewerkt. Als directielid bij Mecanoo architecten heb ik ook ervaring opgedaan in de architectuur.
Ik heb gemerkt dat in elke organisatie bepaalde dynamieken aanwezig zijn. Als je daarvan steeds meer gaat snappen ga je ook meer begrijpen van je eigen rol als leidinggevende. Vanaf 2017 zet ik mijn kennis voor andere organisaties in middels Blooming-org. Als gecertificeerd BreinStijlatwork-coach, weet ik de diversiteit van teams te ontsluiten zodat er effectiever en met meer plezier samen gewerkt wordt.
Hoe geef je goed leiding aan een architectenbureau?
Vaak is er een enorme inhoudelijke gedrevenheid en bevlogenheid bij bureaus waarbij er regelmatig sprake is van tijdsdruk. Terwijl de tijd nemen voor de reflectie op jouw rol als leidinggevende ook van groot belang is. Het is belangrijk dat je bewust bent van je rol in de organisatie. Je kunt bijvoorbeeld denken door zelf het voorbeeld te geven van heel hard werken dat de rest dat ook gaat doen. Maar zo werkt het niet altijd.
Of je denkt we zijn een heel informeel bureau; we werken nauw samen, we lunchen samen en zo ben ik heel benaderbaar. Maar je moet wel beseffen dat er een bepaalde hiërarchie in de organisatie is en dat jij aan de top staat en de hoofdverantwoordelijke bent. En dat er sprake is van een verschil van machtspositie tussen jou en je medewerkers.
Nagaan of je je intenties ook daadwerkelijk nakomt is hierbij ook van groot belang. Neem het voorbeeld van de gezamenlijke lunch. Je geeft als leidinggevende aan dat het moment van samen zijn belangrijk vindt, maar schuift – door wat voor redenen dan ook – zelf vaak niet aan. Dan moet je je bewust zijn dat je daarmee een bepaald signaal afgeeft aan je medewerkers.
Natuurlijk leiderschap is ook gul durven te zijn. Deel jouw ervaring en wijsheid. Niet op een belerende manier maar op een uitnodigende manier. Zo (ver-)bind en boei je mensen.
Op de website van Blooming-org staat natuurlijke leiderschapsstijl, wat wordt daarmee bedoeld?
Iemand is niet voor niets op een bepaalde positie als leidinggevende terecht gekomen. Je bezit een bepaald charisma, je hebt een bepaalde uitstraling en bepaalde kwaliteiten. De één kan heel goed enthousiasmeren, mensen meenemen in een verhaal. De ander is weer een baken van rust in een enorm dynamische en veranderende wereld. Bewust worden van wat jouw eigenschappen en kenmerken zijn, maar ook bewust zijn wat die bij je medewerkers zijn. Hoe beter je snapt waar jij goed in bent hoe meer je respect kan opbrengen voor de kwaliteiten van anderen.
Eerlijk zijn in waar jij wel en niet goed in bent. Eerlijk zijn naar je medewerkers door helderheid te schetsen over wat wel en niet mogelijk is in de verdere ontwikkeling van de medewerker binnen je bureau, vind ik van groot belang. In mijn sessies probeer ik bestaande patronen binnen een bureau bloot te leggen. Wie wordt binnen een bureau wel of niet gehoord en wat ligt daaraan ten grondslag zijn de vragen die ik daarbij stel. Natuurlijk leiderschap is ook gul durven te zijn. Deel jouw ervaring en wijsheid. Niet op een belerende manier maar op een uitnodigende manier. Zo (ver-)bind en boei je mensen.
Is goed leiding geven ook durven zaken anders te doen?
Ja. Steeds meer partners zitten op de vloer tussen de medewerkers en niet in een eigen kantoor. Zo hoor je en zie je wat er speelt; hoe je medewerkers aan projecten werken en bovendien ben je zo makkelijker benaderbaar.
En reflecteren op bepaalde structuren en deze durven te veranderen indien nodig. Ga eens staand vergaderen of durf het voorzitterschap te laten rouleren. Leg ook vooral uit wanneer jij je een keer niet aan de afspraken die je binnen je bureau maakt hebt gehouden, wat de reden was en bespreek met elkaar of zo’n afspraak nog steeds waarde toevoegt.
Durf je oor te luister te leggen bij de jongere generatie. Neem ze serieus en neem jezelf niet al te serieus. Hou jezelf een spiegel voor en zoek de verbinding.
Bij de aankondiging van de BNA Academie ‘Bouwen aan je bureau‘ wordt er gesproken over duurzame inzetbaarheid binnen je bureau? Wat is dat en hoe doe je dat?
Allereerst denk ik dat als mensen elkaar beter begrijpen en dat je als leidinggevende bewust bent van je eigen manier van doen, er in de onderlinge samenwerking positieve energie en creativiteit vrij komt. Dat is een belangrijk ingrediënt om organisaties te doen groeien en vooral te doen bloeien.
Duurzame inzetbaarheid is ook het bewust zijn van wat er bij de jongere generaties speelt. Het blijven ontwikkelen van je bureau is ook het realiseren dat de jongere generatie anders kijkt naar bestaande structuren. Dat heeft ook te maken met een veranderende wereld en niet alleen met de architectuur. Bedenk hoe nu twintigers en dertigers in de wereld staan en wat er voor grote algemene en persoonlijke uitdagingen op hen afkomen. Groot in de zin van zaken als klimaatverandering; persoonlijk in de zin van het vinden van betaalbaar wonen.
Kijk ook naar andere werelden, zoals de reiswereld, waar door voortschrijden van technologie en digitalisering radicale veranderingen zijn doorgevoerd. Heb het hierover op je bureau en vraag je medewerkers naar hun mening.
Overigens vragen we aan de deelnemers van de workshop om eigen specifieke vragen te formuleren; wat speelt er binnen het bureau, wat zijn mijn leerdoelen. Zo’n specifieke vraag kan bijvoorbeeld zijn waarom trekken wij zo weinig jonge mensen aan?
Hoe bind je de jongere generatie verder?
Vraag wat hun thema’s zijn, met welke problematieken ze worstelen, wat zij als oplossingen zien en waarom ze bepaalde dingen doen zoals ze die doen. Realiseer je dat een jongere generatie denkt dat jouw ervaring is opgedaan in een inmiddels verouderde context en dat de omstandigheden de komende jaren nog verder veranderen. En of jouw opgedane ervaring dan nog passend is.
Durf je oor te luister te leggen bij de jongere generatie. Neem ze serieus en neem jezelf niet al te serieus. Hou jezelf een spiegel voor en zoek de verbinding.
Er is een grote verandering gaande. Oude modellen werken niet meer en nieuwe modellen voor een zeer onzekere toekomst moeten nog – verder – ontwikkeld worden. Als leidinggevende geef jij leiding aan de transities. Durf daarbij hulp in te roepen.
