“Natuurlijk is het mooi dat je als team leuke dingen onderneemt, maar voor een goed functionerend team is het veel belangrijker dat mensen zich serieus genomen voelen en dat ze eigenaar zijn van hun loopbaanontwikkeling”, stelt Marieke van ’t Hoff. Als bureaumanager bij NEXT architects houdt zij zich vooral bezig met de ‘people and financial planning’ binnen het bureau. “Human Resource is een wezenlijk onderdeel van onze bedrijfsstrategie. Onze werknemers zijn ons kapitaal.” Tijd voor een goed gesprek over het HR-beleid bij NEXT, maar ook binnen de architectenbranche in het algemeen.
Door Merel Pit
Waarom is Human Resource (HR) belangrijk binnen een architectenbureau?
“Als een architectenbureau start dan draait het eerst alleen maar om de oprichters. Zij hebben de visie en weten wat ze willen. Maar als het goed is, wordt het al snel duidelijk dat ze mensen nodig hebben om werk uit handen te nemen en om bepaalde opdrachten aan te kunnen nemen. Zonder deze mensen kunnen de oprichters geen professioneel bureau runnen, want dit gaat verder dan nadenken over de inhoud. Een goede bedrijfsvoering vraagt om een gestructureerde administratie, een continue stroom van inkomsten en goed werkgeverschap.”
Hoe vind je de positie van HR binnen een architectenbureau?
“De huidige arbeidsmarkt is krap. Er liggen hele grote uitdagingen als het gaat om het aantrekken van personeel voor de uitvoering van je bedrijfsstrategie. Daarom hebben in het bedrijfsleven HR-managers een belangrijke positie binnen de organisatie. Bij veel architectenbureaus wordt het vaak bij iemand van de overhead gelegd die op een eilandje zit, in plaats van een centrale positie inneemt. Hierin loopt de branche enorm achter. Er is niet eens een actief netwerk voor HR-medewerkers.”
Wat betekent goed werkgeverschap voor NEXT architects?
“Wij vinden het heel belangrijk dat al onze medewerkers zich serieus genomen voelen, perspectief hebben en regie nemen over hun eigen loopbaanontwikkeling. Dit betekent dat we goed kijken naar de talenten van mensen, naar ze luisteren en met ze meebewegen. Daarnaast vinden we competenties die verder gaan dan gewoon goede gebouwen ontwerpen essentieel. Wij zetten hoog in op het ontwikkelen van soft skills.”
Hoe geven jullie hier concreet invulling aan?
“De gesprekkencyclus van eens per jaar een functioneringsgesprek hebben we vervangen voor een ontwikkelcyclus. Jaarlijks bepalen we samen met welke competenties medewerkers aan de slag gaan, bijvoorbeeld flexibiliteit, ambitie en samenwerken. Vervolgens werken we dit in regelmatige ontwikkelgesprekken uit waarin we op zoek gaan waarom bepaalde processen stagneren en hoe we dat kunnen veranderen. Dit kunnen drie langere bijeenkomsten zijn, maar ook meerdere korte gesprekken tijdens een kop koffie, afhankelijk wat bij de werknemer past. Wanneer iemand langduriger vastloopt dan roepen we de hulp in van een externe coach.”’
Een goede bedrijfsvoering vraagt om een gestructureerde administratie, een continue stroom van inkomsten en goed werkgeverschap.
Hoe zorg je ervoor dat je als bureau een klimaat schept waarbij je werknemers groeien en gemotiveerd blijven?
“Van iedereen binnen het bureau verwachten we respectvol gedrag waarbij de ander zich gezien voelt. Dit zit al in hele kleine dingen. Wanneer je bijvoorbeeld een afspraak met iemand hebt dan neem je dat serieus – ook als je een bureaupartner bent. Je zorgt ervoor dat je op tijd en voorbereid bent. Aan de andere kant betekent het ook dat we willen dat iedereen zelf de leiding neemt. Wanneer je iets nodig hebt van iemand, dan ben je zelf verantwoordelijk dat je het ook krijgt. Dit betekent dus ook dat werknemers de partners aanspreken op gedrag. In een formele organisatie is dit ondenkbaar, maar wij zijn juist erg voor deze manier van leiderschap.”
Experimenteren jullie bij NEXT ook met verschillende coach of leiderschapstechnieken?
“Jazeker. Zo hebben we als managementteam ons onlangs verdiept in situationeel leiderschap. Door subtiele veranderingen in je leiderschapsstijl aan te brengen, kun je andere dingen voor elkaar krijgen. Als mensen bijvoorbeeld iets nieuws leren, dan beginnen ze vaak enthousiast, maar na een tijdje raken ze gefrustreerd. De meeste leidinggevenden grijpen dan meteen in, maar daarmee wordt een belangrijk onderdeel van het leerproces doorsneden. Je moet als leidinggevende je werknemers steunen en door dit proces heen laten gaan, want daarna komt vanzelf het halleluja-moment.”
Hoe zorgen jullie ervoor dat de juiste mensen bij jullie werken?
“Wij denken van tevoren na over de samenstelling van ons team, want we streven een bepaalde dynamiek na. Hebben we iemand nodig die vuurwerk brengt? Of juist iemand die meer op de achtergrond opereert? Wanneer we vervolgens met iemand om tafel zitten peil ik of ze bij onze bedrijfscultuur passen. Wij willen dat mensen zich eigenaar voelen over hun eigen loopbaan. Daar hoort een bepaalde ambitie bij die verder gaat dan de partners zo goed mogelijk ondersteunen.”
