Oprichters van een architectenbureau lijken in hun opvolgers soms een spiegelbeeld van zichzelf te zoeken. Is dat een goed idee? Wij ontdekten dat opvolgers over andere kwaliteiten moeten beschikken dan de partners van het eerste uur.
Door Frank Pörtzgen en Tamara Rookus
Samenwerking BNA & Bouwlokaal
Bouwlokaal heeft in samenwerking met de BNA de nieuwe white paper ‘Leiderschapstransitie bij architectenbureaus’ ontwikkeld. Dit bekijkt het traject van twee kanten en geeft bestaande en toekomstige bureau-eigenaren inzicht in de te doorlopen stappen. Meer informatie over de mogelijke begeleiding bij een maatwerktraject door Bouwlokaal vind je hier.
De pioniers: oprichters van het bureau
De oprichters van een architectenbureau starten vaak op jonge leeftijd. Eerlijk gezegd hebben ze op dat moment geen idee waar ze aan beginnen. En dat is misschien maar goed ook. Ze houden van hun vak, ze willen zien dat hun ideeën gerealiseerd worden in gebouwen. Ze leren al doende en bekwamen zich in hun professie. Tegelijk ontwikkelen ze ondernemerschap. Dat ondernemerschap staat meestal ten dienste van het uitoefenen van het vak. Geld verdienen is niet het primaire doel. De eerste generatie kenmerkt zich door een pioniersgeest; het zijn vaak avonturiers. De jonge eigenaren moeten na een poosje mensen aannemen, een bureauorganisatie ontwikkelen, een netwerk opbouwen, leren acquireren. Zo ontwikkelt zich met vallen en opstaan een bedrijf.
Omdat ze alles zelf moeten ontdekken, ontstaat bij de eerste generatie eigenaren een grote persoonlijke en emotionele verbondenheid bij hun bureau. De verworven inzichten en vaardigheden, de successen en teleurstellingen worden onderdeel van hun persoonlijke bagage. De geschiedenis van het bureau is ook hun eigen geschiedenis. Dit maakt dat de pioniers over het algemeen hun bedrijf, hun kindje, maar moeilijk kunnen loslaten. Liefst doen ze dat in kleine stapjes, en behouden ze nog lang enige invloed.
De eerste generatie kenmerkt zich door een pioniersgeest; het zijn vaak avonturiers.
De tweede generatie
Wanneer de tweede generatie partners aantreedt, staat er als het goed is een volwassen organisatie; met een opdrachtgeversnetwerk, een gerealiseerd portfolio, een bureaustructuur en met goede medewerkers. Dat brengt een andere verantwoordelijkheid met zich mee voor de nieuwe leiders. Waar de eerste generatie het zich aanvankelijk nog kon permitteren om te experimenteren, en fouten maken niet direct forse gevolgen had, kunnen in deze levensfase van het bureau geen grote bedrijfskundige risico’s meer worden genomen.
Het leiderschap zal zich kenmerken door een zekere verzakelijking ten opzichte van de eerste generatie. De eigenaren zullen zich op een andere manier met het bureau verbonden voelen dan de eerste generatie; het is immers niet hun eigen kindje dat zij nu verder laten opgroeien. Dat kan nadelen hebben (een andere betrokkenheid) maar ook voordelen. De aansturing en besluitvorming zullen mogelijk wat strakker en nuchterder verlopen dan tijdens de eerste levensfase van het bureau.
De partners zullen het bedrijf verder professionaliseren en consolideren. Zij hebben wellicht eerder de behoefte om te werken vanuit een goed gestructureerde organisatie. Dat betekent niet dat de ontwikkeling tot stilstand hoeft te komen, integendeel. Een nieuwe tijd betekent immers ook dat er andere vraagstukken zijn om op te lossen. Het bureau moet dan ook wendbaar en flexibel kunnen reageren op de omstandigheden in de buitenwereld. Van de partners vraagt dit om doorontwikkeling en vernieuwing. Dat geeft deze leiders veel ruimte voor creativiteit, maar op een andere manier dan de oprichters.
De oprichters van het bureau hebben in de loop van de jaren soms een persoonlijke naamsbekendheid en reputatie verworven. De relatief onbekende opvolgers moeten zonder die kwaliteiten het bureau een vervolg geven. Dat is lastig. Maar waar de oprichters niet op zoek moeten gaan naar een spiegelbeeld van zichzelf, zo kunnen de opvolgers beter niet proberen hun voorgangers te imiteren. Zij zullen zowel zakelijk als inhoudelijk hun eigen toon moeten ontdekken.
Waar de eerste generatie het zich aanvankelijk nog kon permitteren om te experimenteren, en fouten maken niet direct forse gevolgen had, kunnen in deze levensfase van het bureau geen grote bedrijfskundige risico’s meer worden genomen.
Ander menstype
Al met al maakt dit dat de ideale opvolgers uit een ander hout gesneden zijn dan de partners van het eerste uur. Dezelfde conclusie trekt Peter van Ammelrooy in zijn artikel ‘Microsoft, Apple, nu Amazon; ga er maar aan staan als de baas vertrekt’ in de Volkskrant van 4 februari 2021. In dit stuk beschrijft hij de gevolgen van de verkeerde of juiste opvolgers bij deze grote technologiebedrijven. Ook daar worstelen de opvolgers na het vertrek van hun beeldbepalende en vaak flamboyante voorgangers. Desalniettemin bereiken zij blijkbaar zakelijk gezien zelfs grotere hoogten dan de oprichters. Aan de opvolgers worden van begin af aan zware eisen gesteld; zij moeten er meteen ‘staan’. Ze zullen van een ander kaliber moeten zijn dan de oprichters op het moment dat die begonnen. De oprichters zijn daarom per definitie een ander type mens dan de opvolgers. We hebben het over avonturiers versus stabiele ondernemers. Wat de oprichters gemeen hebben is dat ze hun kindjes in kleine stapjes loslaten en vaak als toezichthouder nog betrokken blijven.
Conclusie
Wanneer het moment komt dat er naar opvolgers moet worden gezocht, dan is het goed als de eigenaren van het bureau zich bewust zijn van het gewenste karakterverschil met henzelf. De moraal: zoek niet naar een duplicaat van jezelf, maar realiseer je dat de komende levensfase van het bureau vraagt om andere eigenschappen en talenten bij de nieuwe leiders.
